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Changement, transformation, digitalisation, reengineering des process, restructuration : les noms varient au cours du temps, la réalité demeure. Qu’il s’agisse des entreprises, des administrations ou des associations, les structures évoluent, pressées par leurs environnements économiques, légaux, sociaux, mais aussi par leurs dynamiques internes.

Quand le changement est d’ampleur, on le verra plus loin, l’intervention d’un consultant ou d’une agence de conseil en organisation pourra être utile, voire indispensable.

Les principales causes du changement sont :

  • les changements de taille et de lieux liés au développement de l’activité ;
  • les évolutions du marché qui obligent à des restructurations pour que l’activité efficiente, avec notamment les ouvertures et fermetures de services ;
  • les rapprochements ou les découpages d’organisations, avec notamment les fusions-acquisitions.

Les organisations changent. Soit cette évolution est subie, passive ; soit elle est menée, conduite, orientée par un objectif. Un changement passif aboutit rarement à un résultat positif : la structure aura tendance à se déliter et à s’enliser dans la passivité ou dans les conflits internes, jusqu’à sa destruction. C’est la raison pour laquelle le changement doit être pris en main, décidé. Cela ne garantit pas qu’il réussisse ; il peut conduire à des impasses ou échouer ; mais l’organisation qui ne prend pas en charge son propre changement est certaine d’aller à sa perte.

Les dimensions du changement organisationnel

Le changement organisationnel va passer par plusieurs axes, qui sont autant de leviers essentiels :

  • la culture, c’est-à-dire les croyances et les valeurs, donc l’intériorisation par les membres de l’organisation des objectifs et des règles communs ;
  • l’organisation elle-même, sa structure, son mode de gouvernance, son organigramme, la ventilation des responsabilités en son sein (jusqu’aux fiches de poste) ;
  • les process, tant industriels que commerciaux ou administratifs, qui sont l’articulation concrète des opérations au quotidien (on parle aussi de workflow) ;
  • les systèmes d’information, lesquels déterminent largement l’organisation effective.

Une organisation doit aligner ses organigrammes, ses process et ses systèmes d’information. Il est nécessaire que ces axes aient des correspondances fortes entre eux. Pour cette raison, le changement implique de faire bouger ces dimensions ensemble et de manière coordonnées, afin que l’activité continue tout au long de l’évolution de la structure.

La digitalisation, ou l’organisation agile

Après avoir beaucoup valorisé la « conduite du changement » et le « business process reengineering », on parle plutôt aujourd’hui de transformation digitale. Mais ce n’est pas juste une nouvelle expression à la mode. La différence est liée à trois exigences du monde numérique :

  • la nécessité de simplifier sans cesse les process pour qu’ils soient plus performants et productifs ;
  • une activité orientée vers le client ;
  • la nécessité de s’adapter rapidement aux évolutions d’un marché très fluide, ce qu’on appelle l’agilité.

Les « méthodes agiles » font référence à un mode d’organisation des services techniques dans les entreprises de haute technologie. Mais au-delà de ce domaine précis, il s’agit bien d’une approche générale de l’organisation, qui exige souplesse et adaptativité.

Le rôle essentiel du consulting pour accompagner le changement

Conduire le changement, mener la transformation : c’est la mission même de la direction. Mais lorsqu’il s’agit d’une évolution significative, l’apport du consulting est quasiment indispensable, pour plusieurs raisons clés :

  • tout d’abord, pour la prise de distance nécessaire à la conception du changement. Le consultant n’est pas impliqué dans l’histoire de la structure ni dans ses tensions internes ; il peut plus librement procéder à l’analyse préalable au projet. Il peut aussi apporter à la direction un regard critique sur ses décisions, sans risquer de la remettre en cause face aux équipes. Ensuite, tout au long du changement, il garde un œil extérieur sur l’évolution de la structure ;
  • ensuite pour faire circuler l’information à travers la structure tout au long du changement, par exemple à l’occasion de formations ;
  • également pour légitimer certaines décisions difficiles, en leur apportant la légitimité de l’objectivité ;
  • enfin, pour absorber le surplus le travail généré par le changement, notamment dans la redéfinition des responsabilités, dans la conception des nouveaux process et dans le paramétrage des systèmes d’information.

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