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Mieux travailler avec le consulting


Consulting, conseil : de quoi s’agit-il ?

Le consulting est né avec les organisations : dès qu’il y a organisation, donc dès que des personnes sont investies de responsabilités collectives, apparaît le besoin de s’entourer de conseillers. La forme peut varier : mentor, éminence grise, expert… La fonction de conseil peut s’institutionnaliser dans des fonctions précises : corps de fonctionnaires dédié, cabinet… Le principe demeure : tout dirigeant peut avoir recours à des personnes qui le soutiendront de leurs avis sans être incluses dans la ligne hiérarchique.

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Qu’est-ce que le consulting ? Essai de définition

Conseil, consulting en anglais, consultance en québécois : ce terme désigne une prestation de services intellectuels, en soutien à l’activité d’une organisation. Par définition, le conseil apporte une expertise extérieure.

Sur cette base, toutes les modalités sont possibles pour le consulting : mission ponctuelle ou durable, de pur conseil ou incluant un accompagnement qui peut aller jusqu’à la mise en œuvre déléguée, menée par une personne ou par une équipe, etc. Le consulting se définit comme une activité infiniment diverse, autant que les configurations des organisations qu’elle peut accompagner.

Le noyau dur du consulting est l’analyse et la recommandation. Tout le reste vient en sus, pour un meilleur impact.

Les niveaux d’intervention en consulting : du conseil à l’externalisation

De manière très générale, il existe 4 niveaux d’intervention en consulting, du plus ponctuel au plus durable :

  • Conseil : la mission se limite à l’analyse de la problématique et à la production de recommandations. C’est le cœur du consulting. Toutefois, la prestation de conseil peut prendre des orientations très différentes selon la demande :
    • soit éclairer le dirigeant et ses équipes pour les aider dans leurs prises de décision ;
    • soit appuyer et justifier une décision déjà prise, en aidant surtout à préparer sa mise en oeuvre.
  • Accompagnement : en plus du conseil, la mission inclut le suivi de la mise en œuvre des recommandations, donc une intervention auprès des équipes concernées et la prise en charge de certaines tâches spécifiques (traitement de données, rédaction de documents de référence, conception). Cette phase est souvent souhaitable pour le sérieux de l’intervention, mais elle est coûteuse.
  • Formation : il s’agit alors d’un accompagnement des équipes pour les faire monter en compétence sur une problématique donnée.
  • Outsourcing : la mission consiste essentiellement à prendre en charge l’activité concernée. C’est une externalisation.

Dans les deux derniers cas, la part de conseil à proprement parler peut être fortement réduite, voire oubliée. Il est pourtant préférable de ne pas la négliger, pour bénéficier au mieux de l’expérience et de l’expertise du prestataire, et pour que les solutions retenues correspondent bien aux besoins réels de l’organisation cliente.

Le conseil par domaine d’expertise

Il existe autant de domaines de consulting qu’il y a d’expertises dans une organisation. La liste est donc potentiellement infinie. Les principales spécialités de conseil sont :

  • Stratégie générale : c’est le conseil de direction générale, la part la plus prestigieuse du métier de consultant.
  • Organisation : autre aspect prestigieux du métier de consultant, le conseil en organisation traite du reengineering des process, de l’accompagnement au changement, de la transformation digitale (organisation agile).
  • Audit : il s’agit du conseil en finance, comptabilité et contrôle de gestion. Il comprend donc les missions d’expertise-comptable et de commissariat aux comptes. C’est le volet le plus important et le plus répandu du consulting.
  • Systèmes d’information : autre volet très important du conseil, l’IT s’occupe des systèmes informatiques (serveurs, matériels, logiciels), des ERP (progiciels de gestion), de la gestion des connaissances (knowledge management). Le conseil informatique va souvent jusqu’à l’externalisation (infogérance).
  • Marketing : cette branche du consulting se divise en deux volets :
    • la relation client, avec notamment la mise en oeuvre d’outils de CRM et le traitement des données (big data) ;
    • le digital, autour de l’efficacité web (site, réseaux sociaux).
  • Communication : le conseil en communication couvre trois aspects très différents :
    • la marque, qui relève de la stratégie générale ;
    • la publicité, qui va de la création à l’optimisation de sa diffusion (plan média), et qui est souvent totalement externalisée ;
    • les relations publiques.
  • Gestion de production : il s’agit du conseil en process de production (ce qui rejoint le conseil en organisation), en qualité, et en sécurité et hygiène. Ce volet du consulting peut viser la performance industrielle ou la conformité aux obligations légales.
  • Supply chain : ce volet du consulting concerne la logistique et les achats.
  • Commercial : il s’agit de l’organisation et de la rémunération des forces de vente, et aussi de leur formation.
  • Export : le conseil à l’expert est surtout du soutien opérationnel, pouvant aller jusqu’à la mise à disposition de relais commerciaux.
  • Ressources humaines : ce consulting traite les problématiques de gestion du personnel (rémunération, temps de travail, SIRH) et de relations sociales.
  • Recrutement : le conseil en recrutement est surtout une externalisation des premières étapes qui précèdent une embauche (rédaction et publication de l’annonce, réception des candidatures, premier tri, mais aussi approche directe de candidats potentiels). Pour les postes de haut niveau, on parle de “chasse de tête”. Il peut s’agit aussi d’accompagner la mobilité d’une personne : on parle alors d’”outplacement”.
  • Gestion des risques : ce type de consulting va de l’audit des risques (financiers, juridiques, sociaux, industriels) au développement de la responsabilité sociale de l’entreprise, en passant par le respect des obligations légales spécifiques à chaque métier.
  • Etudes de marché, intelligence économique : ce volet du consulting alimente le conseil en stratégie comme le conseil en marketing. Il est un sous-jacent essentiel du métier.
  • Création ou reprise d’entreprise : depuis l’accompagnement du fondateur d’une petite entreprise jusqu’aux problématiques de fusion-acquisition.

Quelques cas particulier de consulting sont à signaler :

  • Le coaching concerne l’accompagnement d’une personne dans son cadre professionnel, mais non de l’organisation elle-même. Il s’agit donc d’un mode de conseil individuel.
  • Les bureaux d’études sont une externalisation des métiers d’ingénierie. Il s’agit donc d’outsourcing.
  • Les architectes ont le monopole légal du conseil pour les projets soumis à permis de construire.
  • Le conseil juridique est le monopole légal de la profession des avocats.

Le consulting sectoriel

Certains cabinets de conseil ont une spécialité sectorielle. Cette expertise métier est importante dans certains cas :

  • quand la bonne connaissance du marché ou des métiers est essentielle à la réussite de la mission ;
  • quand le respect des normes légales ou sectorielles est en jeu.

En revanche, il peut être intéressant d’avoir recours à des prestations de consulting sans expertise sectorielle pour bénéficier des bonnes pratiques développées dans d’autres secteurs.

D’autre part, le recours à une société de conseil spécialisée dans son secteur peut présenter des risques :

  • transfert de connaissances à ses concurrents qui font appel au même prestataire ;
  • tendance à formater toutes les organisations sur le même modèle, et à diluer les spécificités de chacune. En matière d’IT, ce risque est particulièrement sensible.

Le choix du prestataire de conseil

La question est d’abord de confiance : pour une mission de consulting, vous devez d’abord choisir un prestataire à qui vous êtes prêt à ouvrir le coeur de votre activité. Vous devez avoir confiance non seulement dans l’associé ou le directeur qui vous vend la mission, mais aussi dans les équipes qui l’accompliront.

Grand ou petit cabinet, ou consultant indépendant ? Préférez une structure dont la taille est proportionnée à l’ampleur de la mission confiée.

Les grands cabinets ont des avantages certains :

  • capacité à mobiliser des équipes importantes, rapidement, en plusieurs sites ;
  • capacité à mobiliser des expertises pointues sur des problématiques complexes et diversifiées ;
  • bon niveau général des prestations.

Mais ils ont aussi des limites :

  • les responsables commerciaux sont distincts des équipes qui interviennent ;
  • les équipes dédiées peuvent changer en cours de mission ;
  • risque d’avoir des juniors sans aucune expérience ;
  • tendance à appliquer des solutions standard, sans prendre en compte la singularité de chaque organisation ;
  • coût de la structure du cabinet et de la marque.

Les petites structures et les indépendants ont les avantages et limites contraires :

  • le contact commercial est celui qui dirige la mission, et il est en général impliqué dans la durée ;
  • expérience réelle du consultant référent ;
  • mais pas ou peu de moyens mobilisables au-delà de l’équipe présente.

En savoir plus : les tarifs du conseil

Comprendre la structure des cabinets de conseil

Les cabinets de conseil sont des regroupements de consultants tous indépendants les uns des autres. Ces consultants sont les associés. Le cabinet leur permet de mutualiser des fonctions de support : communication, ressources humaines, comptabilité, etc. Mais aussi de pouvoir dimensionner les équipes en fonction des missions.

Les associés négocient et dirigent les missions de conseil.

Les associés sont appuyés par :

  • des directeurs, dont le rôle est d’abord la relation avec les clients et le commercial ;
  • des managers (on parle aussi de chef de projet), qui assurent le bon déroulement des missions au quotidien et encadrent les équipes de consultants ;
  • des consultants sénior et junior, qui réalisent les missions.

Avantages et limites du consulting

Avoir recours à des prestations de conseil est utile pour :

  • bénéficier d’expertises et de capacités extérieures que l’entreprise ne possède pas et dans lesquelles elle ne peut pas investir ;
  • traiter rapidement une problématique complexe que les équipes en place n’ont pas les moyens de gérer ;
  • monter en compétence sur un sujet non encore maîtrisé ;
  • profiter d’un regard extérieur.

Toutefois, le consulting a des limites qu’il ne faut pas négliger :

  • tentation d’appliquer sans discernement des solutions standards, pas forcément adaptées à la spécificité de l’organisation ;
  • risque de démobilisation ou de déresponsabilisation des équipes en interne, à qui on retire la réflexion stratégique pour ne laisser que l’exécution de recommandations décidées sans elles ;
  • transfert de compétences insuffisant, qui ne permet pas de bénéficier dans la durée de l’apport de la mission de consulting ;
  • dépendance à un prestataire externe pour une activité qui se révèle stratégique.

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